Що заважає українському бізнесу долати кордони і як з цим боротися
Вихід на міжнародний рівень – мрія багатьох українських компаній. Проте вітчизняному бізнесу поки що належить дуже мала частка глобального ринку. Що нас стримує? Перш за все, страх перед невідомим, перед конкуренцією та високими іноземними стандартами.
Які найпоширеніші міфи заважають українському бізнесу завоювати закордонні ринки та ставати глобальними? І з чого потрібно починати?
Можливості для прориву…
Робота у міжнародному масштабі – це маса нових можливостей для компанії. Коли ваш бізнес працює на різних континентах – ви розумієте, що не уряд багато у чому формує вашу стратегію, не президент, не податкова, а ви самі. Ви стаєте набагато вільнішим.
Приклади українських компаній, які змогли вибудувати успішну міжнародну стратегію, уже існують, хоча про них мало говорять.
Так, компанія Vioil (Вінниця) займає 2% світового ринку переробки соняшникової олії. Кожна третя дошка для прасування в Європі виготовляється під Житомиром. А вітчизняні аксесуари Mаrinelli, які продаються через Інтернет, купують європейські споживачі. І перелік можна продовжувати.
Ці компанії роблять очевидним той факт, що український бізнес здатен успішно конкурувати на міжнародних ринках. Причому продаючи не лише сировину, а конкурентоздатний продукт.
Одне з перших завдань – відійти від сировинної логіки та навчитися створювати/виробляти/продавати готовий продукт. А друге – навчитися вибудовувати партнерські довгострокові відносини з міжнародними клієнтами.
По факту, стан внутрішнього ринку та проактивність міжнародних гравців, на фоні глобалізації та відкриття ринків, залишає небагато можливостей для компаній, окрім як ставати експортно-орієнтованими. І здебільшого рішення – за власником.
Сьогодні власники діляться на два типи: ті, хто впадає в депресію, і ті, хто шукає шляхи розвитку.
Наприклад, один харківський підприємець створив милозавод, зібравши б/у обладнання по всій Європі, з деким домовляючись про бартер, у когось забираючи списане. Зараз він продає свою продукцію у чотири країни.
До того ж, якщо внутрішню ситуацію в Україні складно назвати сприятливою, то зовнішня кон’юнктура є щедрою на можливості – тому на глобальній арені з‘являються нові гравці.
Адже перебудова економіки та торгівельної політики, а саме цей процес відбувається зараз у світі, практично завжди супроводжується зміною гравців. Проте ці можливості не є нескінченними – тому користатися ними бажано зараз.
… та міфи
По-перше, не існує єдиного універсального рецепту для міжнародного успіху компаній – експортних “пігулок” не буває. Не копіюйте чужий досвід. Аналізуйте його. Шукайте свій шлях.
Ще одним усталеним міфом є те, що ми маємо виходити тільки на якісь певні ринки. У українців є три типові шаблони: “Польща – братський народ”, “Казахстан – там було грошей багато”, “Європа – найголовніший тренд”.
Подивіться на світ більш широко, і ви знайдете набагато більше масштабних та цікавих можливостей для власного бізнесу. Після цього ви зможете визначити цільову географію. Або цільового клієнта, якщо ви –постачальник послуги, працюєте в проектні логіці, або постачальник в глобальні мережеві компанії.
І останнє – “продати можна все”, будь-який продукт. Але іноді – лише один раз. І не факт, що з прибутком. Тому з продуктом треба працювати, починаючи від пропозиції цінності й закінчуючи маркетинговою упаковкою.
Страхи і штучні бар’єри
Якими є типові страхи вітчизняних власників? По-перше, нас лякає невідомість та відсутність досвіду. І не тільки власного.
Про успішні українські приклади говорять в десятки разів менше ніж про складності, ризики, перешкоди та інші негаразди міжнародної експансії для української компанії. Чого тільки варте демонізоване питання сертифікації.
З власного досвіду можу сказати: шлях на міжнародні ринки тернистий, але досить цікавий та результативний, якщо для власника розвиток – це цінність. Більшість заявлених негараздів штучні та є скоріше задачами – часом досить високого ступеню складності,але всі вони з категорії тих, що можна вирішити.
Забудьте на певний час про сертифікацію, подумайте – де є зони зростання для вашої компанії, який продукт ви можете запропонувати зовнішньому ринку, для кого він, як компанія буде його виробляти через логіку створення цінності.
Такі питання необхідні для системного виходу на міжнародні ринки. Бо результати безсистемної експансії навряд чи задовольнять амбіційного власника.
Фаза 0: діагностика компанії
Зазвичай все починається з “нульового етапу” – проведення діагностики компанії. Вона допомагає отримати дві фундаментальні відповіді.
Перша – чи є конкурентоздатним ваш продукт на міжнародному рівні, чи може він бути адаптований до нового ринку/клієнта/контексту? Друга – наскільки стійкою та здатною до масштабування є система управління в компанії? Іншими словами, чи має бізнес-система певний актив – фундамент для розвитку.
Наприклад, якщо керованість локальним ринком знаходиться на рівні “складно втримати”, то говорити про міжнародний рівень у багатьох випадках майже неможливо. Тому що міжнародний розвиток – це про масштаб та масштабування. А не про один, два, три експортних контракти, які по факту є лише початком, складним та нешвидким.
Міжнародність – це вихід компанії на новий рівень: масштабний, культурний, бізнесовий, технологічний. Тому керованість бізнесом надзвичайно важлива.
Також на “нульовому етапі” власнику потрібно прийняти чесне рішення: чи справді ви та компанія готові до виходу на міжнародні ринки – до інвестицій, пошуків, змін, інколи докорінних.
Фаза 1: будуємо експортну стратегію
Першим етапом є розробка експортної стратегії – щоб не загубитись в океані можливостей і мати фокус у своїх діях. Не варто боятися помилитися з гіпотезою стратегії – треба боятися рухатися в невизначеному напрямку.
Мета цього етапу–знайти відповіді на три простих питання: кому, що і як ми будемо продавати на зовнішніх ринках. При цьому “кому?” і “що?” можна розглядати паралельно, а відповідь на питання “як?” буде наслідком цих відповідей.
Здебільшого, частина відповіді на це запитання буде лежати в площині кореневої компетенції вашої компанії. Якщо історично ви сильний ринковий гравець – географічна стратегія експансії буде фокусною: добре вивчаємо цільовий ринок, вибудовуємо стратегію входу та укріплення, реалізовуємо та стаємо повноправними учасниками.
Якщо компанія працює за логікою проектів, є постачальником private label – фокусними будуть клієнти, а не географія. Частіше за все, клієнти є глобальними, працюють у багатьох країнах, тому експансія через географію в більшості випадків неефективна.
І третій варіант – це партнерська стратегія виходу на нові ринки. Щоб її реалізувати, треба вибудувати сильні партнерські відносини з локальними компаніями – представниками галузевого бізнесу. Цей шлях оптимальний у таких випадках:
1 – компанія має сильну виробничу компетенцію та слабку функцію маркетингу та продажу;
2 – компанія хоче за короткий час масштабуватися, вийти в різні країни світу;
3 – для специфічних/нішевих ринків, куди заходити без партнерів складно (наприклад, ринки дитячого харчування, фармацевтика тощо);
4 – для складних з точки зору крос-культурних та ментальних відмінностей територій (Азія, Близький Схід, Африка).
Як сформувати пропозицію цінності для нового ринку?
Скажімо, компанія має фабрику, яка випускає шпоновані двері. Виходячи з цього, ми дивимось на країни, де цей ринок росте – і в першу чергу,збільшується імпорт нашого товару.
Далі треба проаналізувати – який асортимент на ринку продається. Де є конкуренція, а не монополія? Будь-яка монополія ускладнює вихід на ринок, у порівнянні із здоровим конкурентним середовищем.
По-друге, ми дивимось не лише на сам ринок дверей, але й на те, що є драйвером для цього ринку. Наприклад, на сферу будівництва. В яких країнах вона найбільше розвивається? Адже наш потенційний клієнт – не лише той, хто споживає на виході, наш клієнтський ряд – набагато ширший (архітектор, будівельна компанія тощо).
По-третє, враховуємо ринкову складову. Досліджуємо ринок з точки зору конкуренції, перешкод, обсягу, асортименту, вивчаємо, де можна розраховувати на найбільшу маржинальність.
Адже можна йти в рітейл зі стандартним асортиментом і, як правило, це супроводжується стандартною ціною – або виготовляти замовлення під певну специфікацію, що забезпечить компанії інший рівень маржі.
Варто дослідити й цінову кон’юнктуру: якими є дилерські та роздрібні ціни. Нашій компанії бажано відповідати місцевій дилерській ціні або створювати цінність, яка дозволяє не конкурувати за ціною.
Корисно буде подивитись на успішні компанії, які вже виходили на ці ринки. Не для того щоб їх скопіювати, а щоб зрозуміти – за рахунок чого їм це вдалось. Для цього варто проаналізувати їхню бізнес-модель, асортимент, клієнтський ряд. Це допомагає краще зрозуміти логіку поведінки, яка має успіх на новому ринку.
У результаті цього процесу ми отримаємо перелік цільових країн/клієнтів для експорту. Тепер потрібно обрати з них декілька найперспективніших. Для цього необхідно розробити певні критерії.
Відсів відбувається в декілька кроків – подібно до “воронки продажу”, на кожному етапі кількість потенційних ринків зменшується. Критерії можуть бути досить специфічними: скажімо, чи може вихід на певний ринок в подальшому спростити вихід на інші.
Після проходження цієї “воронки” має залишитися три-п’ять ринків/клієнтів, які потрібно буде більш детально проаналізувати та, головне, провести перевірку експортної стратегії на практиці.
Фаза 2: від віртуального запиту до реального
Наступним кроком компанії є апробація експортної стратегії, перевірка сформованої гіпотези.
Тут працює логіка agile, яка допомагає скоріше й легше перейти до реального продажу й вибудувати системну модель. Головна мета –”заземлити” стратегію, дійти до реальних контактів з потенційним клієнтом та підтвердити гіпотезу.
На цьому етапі можна використовувати такі майданчики, як LinkedIn, trade-майданчики (наприклад, Alibaba), виставки, B2B-matchings – все, що допоможе компанії поспілкуватися з потенційними клієнтами або експертами на нових ринках.
Як правило, на здобуття експортного контракту піде щонайменше за 4-6 місяців (прорахунки, відправлення зразку, підписання контракту, узгодження замовлення).
Зазвичай спочатку підписується контракт на пілотну партію. Це означає три місяці “випробувального терміну” та, при успішному його проходженні, – системний довгостроковий продаж з розширенням обсягу та асортименту.
Фаза 3: після підписання контракту, або “все тільки починається”
Будь-який експортний контракт потрібно супроводжувати та розвивати. Інакше півроку вашої роботи та інвестицій перетворяться на витрати. Тому останній етап стосується побудови системної моделі міжнародного продажу та розвитку.
Це означає, що в компанії мають з’явитися конкретні ролі (люди), напрямок, який буде відповідати за міжнародний розвиток. Ідеально формувати команду на самому початку експортного шляху, щоб люди приймали й глибоко розуміли логіку та деталі побудови стратегії, здобуття контракту.
Міжнародний напрямок має бути гармонійно вбудований в усі підрозділи, в загальну логіку компанії. А метою його буде підтримка контракту, його розвиток та забезпечення подальшого продажу.
Експортний шлях хоч і є досить непростим, але й дає високі дивіденди. Адже компанії, які займаються міжнародним бізнесом, завдяки своїй високій конкурентоздатності легко випереджують інших.
Інна Сосновська
керівник напрямку міжнародного розвитку бізнесу компанії STRATEGIC, викладач Школи глобальних ринків Київо-Могилянської бізнес-школи